D'un mode de fonctionnement directif et de comportements mercenaires à un mode de fonctionnement participatif fondé sur l'enrichissement collectif

Témoignage de Xavier Bourgain sur la mise en oeuvre de parcours GO-Management lors de l'intégration de l'Alsacienne-Vie au Groupe Azur.

Propos recueillis par Antoinette Le Seac'h et Philippe Crouy

Le Groupe Azur est ancien. Fondé en 1819, il a pris une autre dimension avec le rapprochement, dans les années 60, de « L'assurance Mutuelle de Seine et Seine et Oise » et de la Mutuelle « Les Travailleurs Français ». Il comptait 1500 personnes dans les années 90 et figurait dans le 15 premiers groupes français. Le Groupe a une culture forte, à base de respect des personnes et des cultures et de fonctionnement d'équipe. La fusion récente avec la GMF a donné naissance à un ensemble qui compte plus de 7M de clients, 8000 salariés, dans les tout premiers acteurs du secteur.

Lors du rapprochement en 1991 avec le Groupe des Mutuelles Alsaciennes, le Groupe Azur dédia la Société Alsacienne Vie au réseau de salariés, sans, dans l'immédiat, réformer son mode de fonctionnement.

X. Bourgain a occupé différents postes dans le Groupe Azur (Directeur de Région, Responsable du centre de formation, Directeur du Réseau), avant de se voir confier en tant que Directeur Général de réformer l'organisation générale du réseau et du mode de fonctionnement de l'Alsacienne Vie. Il a pris, ensuite la responsabilité de la Direction des réseaux du Groupe Azur

« L'Alsacienne-Vie » cumulait les handicaps

- Offre obsolète,

- Inadaptation du système de rémunération des commerciaux,

- Organisation et mode de fonctionnement lourds et non réactifs,

- Mauvaise image tant vis-à-vis de l'extérieur qu'en interne,

- Modèle économique à repenser.

Le « cahier des charges de la refondation » spécifiait notamment respect des personnes, respect de l'emploi et maintien de l'activité pendant « les travaux ».

Cette réorganisation de fond est passée par plusieurs phases : A une première phase d'observation, marquée par une présence intense sur le terrain, a succédé une phase d'écoute approfondie. Quatre ateliers regroupant un « échantillon représentatif » du personnel (une centaine de personnes) ont permis de faire s'exprimer critiques, revendications, inquiétudes, souhaits, avec une liberté de ton totale. Ils ont débouché sur « l'affichage » des résultats... et les lignes directrices qui en avaient été tirées. Un parti pris de transparence et de langage de vérité qui se conjuguait à quelques règles simples

- Une réforme « avec » et non pas « contre »

- L'implication de l'encadrement

- Le respect de la stratégie du Groupe

- Le pari de la confiance dans les hommes (respect et exigence)

- La définition de tableaux de bord et la volonté de s'appuyer dessus.

Ce processus s'est poursuivi à travers une négociation sociale (organisations syndicales…) puisque la réforme nécessitait la mise en place d'un PSE (sans licenciements) compte tenu des impacts sur les contrats de travail (dernier quadrimestre 2002) et sur le déploiement (au cours du 1er trimestre 2003)

Nouveaux produits, nouvelle organisation commerciale, nouvelle organisation administrative, nouveau système de rémunération... et nouveau contrat de travail, accepté par la grande majorité des salaries.

Cette réforme sous-entendait trois objectifs : rentabilité, croissance et respectabilité

À noter l'originalité d'un système de rémunération évolutif, destiné à tenir compte de la constitution progressive du fonds de commerce de chaque commercial : Incitation à la conquête au départ, puis, progressivement, accent mis sur la fidélisation du client et du collaborateur.

La cheville ouvrière de la réorganisation a, de façon naturelle, été l'encadrement, en suivant des axes de bon sens

- Former, puis associer à la formation des niveaux inférieurs

- Impliquer en permanence

- Demander à l'encadrement 2 rencontres annuelles personnelles avec chaque collaborateur en plus des contacts hebdomadaires de suivi d'activité.

Les convictions de Xavier Bourgain : Le professionnalisme est essentiel. Il repose sur la motivation de la personne, elle-même dépendant du sens qu'elle peut donner à son travail... et les opportunités ne se présentent qu'à ceux qui y sont ouverts. La responsabilité hiérarchique ne donne pas de droits, elle commence par se mériter.

Le parcours GO-M a été un moyen puissant pour mener à bien cette réorganisation.

Pourquoi GO ?

Les parcours GO ont été rencontrés, une dizaine d'années auparavant, à travers l'expérience vécue par un autre groupe mutualiste, belge (« La Famille », devenu depuis le Groupe Partena). Ce dernier avait mis en oeuvre les parcours GO auprès de l'ensemble de son management pour transformer avec succès une culture administrative en « culture du client ».

Le choix, pour « L'Alsacienne-Vie », du parcours de management GO-M a reposé, après cette « rencontre », sur :

- Un premier déploiement auprès de membres de Direction, puis des Directeurs de région

- Le succès d'une reprise de la méthodologie dans le cadre d'un parcours (appelé Décathlon 1986-1988 ) personnalisé à l'Entreprise et à un de ses objectifs d'accroître la performance commerciale de son réseau d'Agents Généraux;

- Les caractéristiques même de la méthodologie mise en oeuvre (Engagement des participants, développement de l'écoute et du jeu d'équipe, ouverture au partage du sens).

L'implantation de GO-M a répondu aux objectifs visés. Il a été suivi par 70 managers issus tant du terrain que des services internes, 7 d'entre eux devenant animateurs à l'issue de la première diffusion par le consultant avec des résultats très satisfaisants en matière de mise en place d'un fonctionnement d'équipe, d'implication des individus et de développement d'une culture commune et de repères pour le futur.

Le recours à des animateurs internes (démultiplication) a été un facteur puissant de responsabilisation de l'ensemble des collaborateurs.

En guise de conclusions

- Un balisage clair qui s'est avéré efficace: « Ecouter, Analyser, Comprendre, Associer, Réunir, Préparer, Mettre en oeuvre... et Suivre».

- La définition, la présentation d'un schéma cible restant ouvert aux évolutions a permis de vivre la période transitoire sans rupture.

Questions/réponses: Qu'avez-vous voulu dire par « se mettre à nu » ?

Réponse : La parole était complètement libre. Exemples : « Je fais des affaires et c'est le chef qui en profite. », « On nous prend pour ... », « On me fait faire des travaux indignes », etc

Comment le management a-t-il été impliqué dans la démarche ?

Réponse : Nous avons réuni tout le monde dans une salle et nous leur avons dit que nous étions prêts à tout entendre, qu'il n'y aurait pas de jugement, que nous admettions a priori qu'il y avait des dysfonctionnements. Les reconnaître, c'était commencer à bâtir la confiance... Et ils nous ont cru

Quels ont été vos rapports avec l'inspection du travail ?

Réponse : Nous les avons associés très tôt, de manière transparente, en leur expliquant notre problématique et l'impasse dans laquelle nous nous trouvions. Nous leur avons demandé leur avis : « D'après vous, comment faut-il faire? » Ils ont apprécié. Il faut, à ce propos, souligner comme sont puissants les outils de communication du GO-M (PEA, QDP...). Ils aident au partage d'une problématique.

Combien de personnes ont été touchées par l'opération et de quelle manière ?

Réponse : L'ensemble du personnel (350 personnes). L'audit a demandé un an. La négociation du PSE, commencée fin août, s'est achevée fin Décembre. La présentation du plan et de ses modalités est intervenue le 15 Janvier ; les nouveaux contrats de travail ont été postés à l'ensemble des collaborateurs le 16 Janvier, avec un délai de réflexion d'un mois. La mise en place était achevée le 1er Mars.

En quoi avoir fait animer le parcours de management par les managers eux-mêmes a-t-il été positif ?

Réponse : Les collaborateurs avaient un comportement de « mercenaires ». Cela les a aidés à voir leur travail autrement, à modifier leur image d'eux-mêmes, de leur manager et de l'entreprise, à agir sur leur comportement et à acquérir un esprit constructif. On pouvait les comparer à des « brigades de Huns » menées par un patron « charismatique » et qui avaient comme seule référence l'argent. Cela les a aidés à en trouver une autre, celle de la responsabilisation personnelle et collective.

Avez-vous fait le parcours vous-même ?

Réponse: Oui, bien sûr.